وظایف اجرایى مدیریت منابع انسانى:

2-4-6-1 برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى و گزینش:

برنامه ریزى نیروى انسانى در یک سازمان براى تأمین نیروى انسانى لازم از طریق تعیین نیازهاى سازمان به نیروى انسانى، صورت مى گیرد. تعیین صحیح نیازهاى انسانى سازمان از نظر کمى و کیفى وظیفه اى است که سایر وظایف این مدیریت را تحت الشعاع خود قرار مى دهد، در این خصوص باید توجه شود که به چه تعداد و چه نوع نیروى انسانى در واگذارى مسؤولیت ها، نیاز مى باشد. جنبه کمى نیروى انسانى، وقتى مطرح مى گردد که واحد جدیدى در سازمان به وجود آید یا در پست هاى سازمانى تغییراتى ایجاد شود، جنبه کیفى وقتى مطرح است که سازمان، پست هاى خود را با توجه به قابلیت هاى متصدّیان، مورد بررسى قرار مى دهد. دراین بررسى به صلاحیت وتوانایى مورد نیاز شاغلین توجه مى گردد. (عسگریان ،1370:39).

سازمان باید از طریق برنامه ریزى نیروى انسانى، اطمینان کسب کند افرادى که داراى توانایى هاى مناسب و لازم مى باشند براى تحقق اهداف در مواقع مورد نیاز، در دسترس هستند. به طورکلى برنامه ریزى نیروى انسانى، فرآیندى است که با داشتن نظام، نیازمندى هاى انسانى سازمان را بررسى مى کند و براساس آن، برنامه ها و اقداماتى را ایجاد و توسعه مى دهد تا اطمینان حاصل شود به افراد مناسب، با مهارت هاى لازم در زمان مورد نیاز مى توان دسترسى پیدا کرد. کارمندیابى و گزینش از وظایفى است که باید در این راستا به آن پرداخت.

کارمندیابى فرآیند کشف و جذب افراد با قابلیت هاى مناسب و تشویق آنها به همکارى با سازمان مى باشد. این فرآیند با بررسى نیروهاى مورد نیاز شروع مى شود و زمانى که نیروهاى مورد نیاز در شمار متقاضیان و داوطلبانِ استخدام درمى آیند پایان مى پذیرد. گزینش یا انتخاب، فرآیندى است که از طریق آن از بین متقاضیان، بهترین افراد براى پست هاى خالى و توسعه سازمان انتخاب مى گردند. اگر سازمان بخواهد نیازهاى انسانى خود را به طور مطلوب برآورده سازد،  برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى و انتخاب باید هماهنگ با یکدیگر انجام شوند(1998:214،Robbins).

2-4-6-2 آموزش و توسعه نیروى انسانى:

امروزه تغییر و تحول در عوامل محیطى ، مشاغل و سازمان ها شدید است. آموزش و توسعه باعث مى شود افراد با توجه به تغییرات مکرر در ماهیت و محتواى مشاغل، به طور مؤثر بتوانند وظایف خود را انجام دهند. براین اساس آموزش و توسعه به منزله مهم ترین فعالیت سازمانى به طور فزاینده تشخیص داده شده است. این وظیفه مهم، هنگامى که افراد به سازمان مى پیوندند شروع مى شود و در تمام مسیر شغلى آنها ادامه        مى یابد. به طور کلى فرآیند آموزش و توسعه، یک کوشش مداوم و برنامه ریزى شده مدیریت است براى تغییر مهارت ها، دانش، نگرش و رفتار کارکنان. (1998:241،Robbins)

در مکتب اسلام، رشد و هدایت از مهم ترین اهداف مى باشد و مدیران در برابر رشد و توسعه کارکنان مسؤولند ، بنابراین مى بایست امعان نظر و سرمایه گذارى کافى در این راستا داشته باشند تا ضمن بهره مندى سازمان از مزایاى آن، افراد نیز به رشد و تعالى لازم دست یابند.

2-4-6-3 نظام جبران خدمات و انگیزه:

براى کارکنان به دلیل مشارکت آنان در فعالیت ها و اهدافِ سازمان باید جبران خدمات منصفانه و مؤثر را درنظر گرفت. کل جبران خدمات که کارفرما در قبال کار یک فرد تأمین مى کند، جبران خدمات مالى و جبران خدمات غیرمالى مى باشد. جبران خدمات مالى همان حقوق و مزایایى است که افراد به صورت پول نقد و یا کمک هاى مالى غیرمستقیم دریافت مى کنند.

جبران خدمات غیرمالى، لذت و رضایتى است که افراد از انجام کارهاى درخور توجه ، مهم و غنى و همین طور از محیط کارى مناسب و خوش آیند کسب مى کنند. نظام جبران خدمات اگر منصفانه و متعادل باشد بر انگیزه و رضایت کارکنان تأثیر مستقیم دارد. (1998:538،Robbins)

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   پیامدها و نتایج رفتار شهروندی سازمانی

 

2-4-6-4 نظام ارزیابى عملکرد:

ارزیابى عملکرد، سیستمى است که ارزشیابى و بازبینى دوره اى از نحوه انجام کار افراد در سازمان را صورت مى دهد. نتیجه فرآیند ارزیابىِ نحوه انجام کار کارکنان، تأمین اطلاعاتى است که بر تصمیمات مدیر پرسنل تأثیر مستقیم دارد. در واقع بسیارى از تصمیمات مدیریت منابع انسانى، مانند تعیین نیازهاى انسانى سازمان، تعیین نیازهاى آموزشى، نظام پرداخت مناسب، ترفیع و جا به جایى، تحت تأثیر نتایج ارزشیابى عملکرد کارکنان قرار مى گیرد. علاوه بر استفاده زیاد سازمان از فرآیند ارزیابى، خود کارکنان هم از این مهم بهره مند مى شوند، زیرا در نتیجه ارزشیابى عملکرد، کارکنان از نحوه انجام وظایف محوله مطلع مى گردند و بر این اساس سعى مى کنند بر اشتباهات خود تسلط یابند، لذا منافع فرد و سازمان، اقتضا مى کند که فرآیند ارزشیابى عملکرد به طور کامل و منظم صورت گیرد. (1998:538،Robbins) .

2-4-6-5 پرورش زندگى شغلى:

زندگى شغلى، سلسله پست هایى است که یک شخص در طول زندگى خود، تصدى آنها را به عهده مى گیرد. پرورش زندگى شغلى، فرآیندى است که مدیران از طریق آن، کارکنان را در مسیر شغلى خود یارى کرده، فرصت هایى را فراهم مى آورند که کارکنان بتوانند به اهداف فردى در زندگى شغلى خود نائل گردند. تأکید بر پرورش زندگى شغلى، نشان دهنده آن است که مدیریت در مورد منابع انسانى و توسعه آن مال اندیشى و نظر بلند مدت دارد .

اطلاعات حاصل از فرآیند ارزیابىِ عملکرد ضعف ها و توانایى هاى کارکنان را نشان مى دهد و مدیران با در میان گذاشتن این اطلاعات باکارکنان ، آنها را در مسیر پیشرفت شغلى خود کمک و یارى مى کنند. (1998:539، Robbins)

 

2-4-6-6 ایمنى و سلامتى روانى و جسمى:

ایمنى یعنى حمایت کارکنان از آسیب هایى که از حوادث مربوط به کار ناشى مى شود. سلامتى روانى و جسمى یعنى بهداشت و حفظ کارکنان از بیمارى هاى روانى و جسمى که از کار و محیط کار نشأت مى گیرد. این وظایف اهمیت بسیارى دارند، زیرا میزان نارضایتى و رضایت کارکنان را شکل مى دهد و افراد در محیط ایمن و سالم رضایت و لذت بیشترى کسب مى کنند و باکارآیى بیشترى به فعالیت مى پردازند. به همین دلیل مدیران به تدوین برنامه هاى ایمنى و سلامتى روانى و جسمى با توجه به نوع کار و وظایف و شرایط محیطى حاکم مى پردازند. (رضائیان ،1379:219).

2-4-6-7 بهبود ارتباطات منابع انسانى:

یکى از قابلیت هاى اساسى براى تحت تأثیر قرار دادن دیگران، برقرارى ارتباطات مناسب مى باشد. ارتباطات، عبارت است از توانایى ارسال پیام به گونه اى که افراد به راحتى، محتواى آن را درک کرده، پذیرا باشند. مهارت هاى ارتباطاتى یک پیش شرط ضرورى براى عملکرد رضایت بخش در تمام سطوح مدیریتى است. تحقیقات نشان مى دهد که بیش از پنجاه درصد از وقت مدیران در ارتباطات کلامى صرف مى شود، به همین دلیل باید به توسعه و بهبود ارتباطات به منظور ایجاد یک محیط کارى مطلوب توجه زیادى شود. تحقیقات دیگر در این مورد، رابطه مستقیم سودآورى و توانایى برقرارى ارتباط با کارکنان را نشان مى دهد. ارتباطات یک فرآیند دو طرفه است و هنگامى اتفاق مى افتد که یک شخص پیامى را به دیگرى انتقال مى دهد و هنگامى موفق و مؤثر مى باشد که پیام فرستاده شود و پیامى دیگر به عنوان بازخور دریافت گردد. سازمان هاى موفق براى بهبود ارتباطات، پیوسته دوره هاى آموزشى متناسب را طرح ریزى مى کنند و مطالعات مربوط، نشان  مى دهد که در سازمان هاى موفق ، ارتباطات در کلیه سطوح آنها صمیمى و غیررسمى و دوستانه و صادقانه است. مدیریت براى دستیابى به این مهم، دایم با کارکنان در تماس است، به وضعیت آنها رسیدگى مى کند و بازخور لازم را به منظور بهبود وضعیت شغلى آنها ارائه مى دهد. (1990:480،Sinjer)