خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.
تعریف برنامه ریزی
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.” برنامه ریزی شالود? مدیریت را تشکیل می دهد “.
فلسف? و ضرورت برنامه ریزی
فلسف?برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است . هم? نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند. ( عبدالرحیم ، 1385 ، ص 165) .
سازماندهی
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگان? خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند . ( همان منبع ، ص 170) .
تعریف سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .
انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد . ( پور کیانی ، 1385 ، ص 119) .
رویکرد مدیریت و جانشین پروری
با استخدام نمی توان این مشکل را حل کرد ،‌ سازمانها برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف درون سازمان ساخته، استراتژی‌های جانشین پروری را به کار گرفته اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز کنند. به گونه تاریخی ، موفق ترین سازمانها در اجرا ، آنهایی هستند که سرمایه گذاری بلندمدت برروی کارکنانشان انجام داده‌اند‌. با سرمایه گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی ،‌این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بازنشسته شده، یا به هر دلیل دیگری از سازمان خارج می شوند ، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند‌. اتخاذ استراتژی برنده، برنده مدیریت جانشین پروری به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی، جانشین های بالقوه و شکافهای مهارتی را شناسایی کنند و به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی را برای برنامه ریزی و دستیابی به هدفهای شغلی‌شان ، ارائه کنند. به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان ،‌ مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می کند . ثابت شده است که برنامه‌های جانشین‌پروری که با مسیر شغلی افراد گره خورده است‌،‌ روحیه کارکنان و بهره وری آنها را افزایش می دهد . سازمانهایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می کنند با دادن اجازه به کارکنان برای یافتن فرصتهای جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی‌، به احتمال بسیار قوی آنها را در توسعه شغلی خود سهیم می کنند . از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی را در سازمان جستجو می کنند ، بنابراین فرایند نگهداشت به خوبی صورت گیرد که روی‌هم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان خواهدشد.(مجله تدبیر ، جمشیدیان ، 1386 ، ص 186) .
بهترین تجربه‌های شرکتهای پیشرو در حوزه مدیریت جانشین پروری،‌ این‌گونه است :
_ تمرکز بر مشاغل بحرانی
سازمانها به صورت سنتی در برنامه‌های جانشین پروری، روی مشاغل مدیریت ارشد تمــرکز دارند . در صورتی که کمــبود نیروی انســانی، نیازمند توسعه برنامه‌های جانشین پــروری به سایر مشاغل بحرانی است که بیشترین تــاثیر را بر عملــکرد سـازمان دارند. به عــنوان مثال در علوم طبیعی، حــوزه تحقیـق و توسعه، و در علـوم پزشکی، حوزه پرستاری جزو مشاغل بحرانی محسوب می شوند.
_ یکپارچه کردن برنامه‌های توسعه شغلی کارکنان
یک رویکرد یکپارچه متمرکز بر شناسایی و نگهداشت استعدادها، باید به وسیله راه حلهایی که می‌توانند برنامه توسعه و مسیر شغلی کارکنان را با برنامه‌های جانشین پروری کلی سازمان مرتبط کنند ،‌ پشتیبانی شود .
_ تشویق برنامه های توسعه پیشگیرانه و قابل پیگیری
مدیریت جانشین پروری موثر به سازمانهایی اشاره می کند که برای توسعه، فرصتها و پیشنهادهای پیشگیرانه‌ای را ارائه می کنند که می توانند آمادگی داوطلبان برای مشاغل آینده را افزایش ‌دهند‌. با مرتبط کردن یادگیری و توسعه با جانشین پروری و توسعه شغلی، سازمانها می‌توانند تاثیر مثبتی برای پرورش استعدادهای در دسترس به منظور رویارویی با نیازهای آینده ایجاد کنند .( همان منبع ، ص 187) .
_ ارزیابی راهکارهای تکنولوژی
سرمایه گذاری در بهترین راهکارها به منظور توسعه چرخه مدیریت استعداد کامل – شامل توسعه مدیریت، بهینه سازی‌،‌ و نظام پاداش – سازمان را قادر می‌سازد که بهره‌وری نیروی کار را حداکثر رسانده و نیز موفقیت سازمان را در بلند مدت تامین می کند. راهکارهای برنامه جانشین پروری مبتنی بر وب، به کارکنان اجازه می‌دهد که به صورت مستقیم از راه کامپیوتر خودشان، امکان دسترسی پیوسته و‌ بموقع به فرآیندها و داده ها را داشته و بتوانند فعالانه مسیر توسعه و پیشرفت شغلی خود را دنبال کنند.
با انتقال و قرار دادن برنامه جانشین‌پروری در اولویت بالای برنامه‌ها و دستور کار سازمانها و ایجاد یک رویکرد پیشگیرانه برای رهبری و توسعه کارکنان، سازمانها می توانند پایه و اساسی استوار برای انتقال آسان و بدون نگرانی رهبری به آینده فراهم سازند.
اجرای طرح جانشین پروری به عنوان بخشی از یک استراتژی مدیریت استعداد،‌ سازمان را قادر به شناخت نیازهای جاری و آتی کرده، در نتیجه همسوسازی و توسعه استعداد براساس آن خواهد بود؛ گرچه برای موفقیت در جانشین‌پروری‌، سازمانها باید روی توسعه شغلی کارکنانشان نیز تمرکز کنند
مراکز ارزیابی
فناوری مراکز ارزیابی برخلاف برداشت اولیه ای که از این عبارت صورت می گیرد ، نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی ، بلکه یک فرایند ارزیابی است که پس از کاربرد آن در جنگ جهانی اول و دوم، به سرعت در شرکتهای مختلفی نظیر: تلفن و تلگراف امریکا ، آی بی ام ، جنرال الکتریک و … مورد استفاده قرار گرفت. در ایران نیز‌، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران و سازمان مدیریت صنعتی در طراحی و اجرای مراکز ارزیابی پیشگام هستند‌. شرکت های سایپا ، تیزرو ،شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران‌، ریخته گری ایران خودرو ، تراکتورسازی ایران و … از جمله سازمانهای ایرانی هستند که از این روش استفاده کرده اند .
مراکز ارزیابی، روشی جامع برای ارزیابی قابلیتها و توانایی های افراد است . از این ارزیابی ها می توان برای سنجش آمادگی ها و توانایی های فعلی افراد و یا استعدادهای بالقوه آنها استفاده کرد . مراکز ارزیابی، به ارزیابی گروهی از شرکت کنندگان (داوطلبان ) توسط تیم ارزیابی با استفاده از تمرینها و آزمونهای متنوعی دلالت دارد که به منظو ر انتخاب افراد واجد شرایط برای تصدی مناصب به طورعمده مدیریتی استفاده می شود‌. دراین مراکز برحسب هدفی که دنبال می‌شود‌، دو نوع مرکز(کانون) ارزیابی وجود دارد: کانونهایی که برای تصمیم در مورد استخدام طراحی می شوند و کانونهایی که برای شناخت نقاط قوت و قابل توسعه افراد، برای ارتقاء تشکیل می‌شوند. اولی کانون ارزیابی و دومی کانون توسعه‌ای نامیده می‌شود. استخدام و ارتقاء، تشخیص نیازهای آموزشی، توسعه و بهبود قابلیت‌ها سه کارکرد اصلی مراکز ارزیابی هستند . (سلطانی 1385: 33 )
اعتبار مراکز ارزیابی
نتایج تحقیقات صورت گرفته در این حوزه نشان می دهد که این شیوه در قیاس با سایرروشها به دلیل استفاده از تکنیک‌های مختلف ارزیابی از اعتبار بالاتری در ارزیابی قابلیتهای شرکت کنندگان برخوردار است‌. جدول شماره 1، نتایج مقایسه ها را نشان می دهد:
فرایند مراکز ارزیابی
شناسایی نیروهای مستعد مدیریتی از راه روش کانون ارزیابی، نیازمند برنامه ریزی و تفکر عمیق در مراحل طراحی و ایده پردازی است . شکل (1) فرایند کانون ارزیابی را نشان می دهد . این فرایند را می توان در چهار گام، بدین‌گونه خلاصه کرد :
الف) طراحی و تدوین شایستگی های مدیریتی؛
ب) طراحی و تدوین ابزارهای اندازه‌گیری؛
ج) انتخاب ارزیابان و اجرای برنامه کانون ارزیابی؛
د ) تهیه گزارشهای فردی.
الف) طراحی و تدوین شایستگی های مدیریتی :
شایستگی ها قلب تپنده مراکز ارزیابی هستند. به همین سبب سرآغاز فرایند ارزیابی طراحی و تدوین دقیق وجامع قابلیتهایی است که ضمن عاری بودن از هرگونه ابهام از ویژگی هایی نظیر “ارتباط با شغل و سازمان، مشاهده پذیری از راه رفتارهای قابل مشاهده ، ارزیابی و آموزش برخوردار باشند. شایستگی ها مجموعه توانایی ها و ظرفیت هایی هستند که شخص را قادر می سازند تا درچارچوب محدودیتهای درون و برون سازمانی در ایفای نقش و وظایف کاری خود عملکرد مطلوب داشته باشد و علاوه بر آن ، آنها تضمین کننده موفقیت سازمانی نیز هستند”‌. در واقع ، “شایستگی‌ها، ویژگی‌هایی هستند که با عملکرد برتر یا اثربخش در شغل مورد نظر ارتباط دارند. و شواهدی هستند دال بر اینکه فرد ویژگی‌هایی برای عملکرد برتر و یا اثربخش را دارد” (ریچارد بویتز ، 1982).
در نهایت با معنا بودن کار نوعی حیاتی و مهم است. این بعد به ارزش شغل یا وظیفه در ارتباط با عقاید، ایده ها و استانداردهای شخصی بستگی دارد.( اینترنت )
مدل باون و لاولر
در مدل باون و لاولر، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند:
1 – اطلاعات درباره عملکرد سازمان
2 – پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
3 – قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان
4 – قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان
مدل آلفرد باندورا
باندورا اعتقادات خوداثر بخشی و نقش آنرا در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی کرده است . حاصل پژوهش وی معرفی مدل با چهار عنصر به این شرح می باشد:
1 – استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری
2 – استفاده از ترغیب و تشویق مثبت
3 – داشتن مدل از افراد موفقی که اعضاء آنها را می شناسند .
4 – تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها ( تجربه موفق )
مدل ایده آل نولر
در این زمینه نولر مدلی چهاربعدی برای توانمندسازی که وی آن را مدل ایده آل و بری می‌نامد را ارائه کرده است وی

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   مقاله رایگان درمورددینامیکی
دسته‌ها: No category

دیدگاهتان را بنویسید